Allgemeine Angaben gemäß ESRS 2

Allgemeine Grundlagen für die Erstellung der nichtfinanziellen Erklärung (BP-1)

Diese nichtfinanzielle Erklärung wurde auf konsolidierter Basis für den gesamten TUI Konzern erstellt. Für den Bericht wendet TUI denselben Konsolidierungskreis wie für den finanziellen Konzernabschluss an. Damit umfasst diese nichtfinanzielle Erklärung die TUI AG sowie alle ihre konsolidierten Tochtergesellschaften.

Weiterführende Angaben siehe Konzernanhang im Abschnitt „Konsolidierungsgrundsätze und -methoden“

Für die Klimaberichterstattung wurde in Bezug auf die Zielsetzungen zusätzlich TUI Cruises, das Joint Venture zwischen der TUI AG und Royal Caribbean Cruises Ltd., einbezogen. Die Einbeziehung ist an den entsprechenden Stellen kenntlich gemacht. Alle Angaben in diesem Bericht beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2025 und damit auf den Zeitraum vom 1. Oktober 2024 bis zum 30. September 2025. Bei der Erstellung der nichtfinanziellen Erklärung wurde sowohl die vor- als auch die nachgelagerte Wertschöpfungskette in die Analyse der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen sowie in die Ermittlung der relevanten Managementansätze, Maßnahmen und Ziele einbezogen. Die Auswirkungen, Risiken und Chancen, die sich aus der doppelten Wesentlichkeitsanalyse in Bezug auf die Wertschöpfungskette ergeben, sind in den jeweiligen themenbezogenen Abschnitten dieser Erklärung dargestellt.

TUI hat keine Informationen im Zusammenhang mit geistigem Eigentum, Know-how oder Ergebnissen von Innovationen weggelassen. Darüber hinaus hat TUI keinen Gebrauch von der Ausnahmeregelung gemäß Artikel 19a Absatz 3 und Artikel 29a Absatz 3 der Richtlinie 2013/34/EU gemacht, die sich auf bevorstehende Entwicklungen oder auf Angelegenheiten bezieht.

Diese nichtfinanzielle Erklärung wurde in teilweiser Anwendung der Europäischen Nachhaltigkeitsberichtsstandards erstellt.

Einzelheiten zum Anwendungsumfang finden sich im Abschnitt „In ESRS enthaltene von der nichtfinanziellen Erklärung der TUI Group abgedeckte Angabepflichten (IRO-2)“.

Angaben im Zusammenhang mit konkreten Umständen (BP-2)

Anwendungsbereich Ziele und Kennzahlen im Abschnitt Klimawandel (E1)

Im Abschnitt ESRS E1-6 wendet TUI für die Scope-3-Berechnungen denselben Konsolidierungskreis wie für Scope 1 und 2 an. Alle Emissionskategorien werden anhand anerkannter Methoden gemäß dem Greenhouse Gas Protocol’s Corporate Value Chain (Scope 3) Standard berechnet, wobei in erster Linie die ausgabenbasierte Methode und die Durchschnittswertmethode zum Einsatz kommen. Um die Genauigkeit und Datenqualität zu verbessern, arbeitet TUI daran, den Einsatz von Primärdaten kontinuierlich zu erhöhen. Der Geltungsbereich der Science Based Targets (SBT), wie angegeben im Abschnitt ESRS E1-4, weicht vom Konsolidierungskreis der angegebenen Kennzahlen im ESRS E1-6 ab. Für den Geschäftsbereich TUI Airline stimmt der Geltungsbereich der ESRS und der SBT überein. Für Kreuzfahrten bleiben TUI Cruises (Flotten von Mein Schiff und Hapag-Lloyd) im Geltungsbereich der SBTi, gelten jedoch als außerhalb des Geltungsbereichs der ESRS. Marella Cruises bleibt im Geltungsbereich der SBTi und ist auch im Geltungsbereich der ESRS enthalten. TUI River Cruises fallen nicht in den Geltungsbereich der SBTi (im Basisjahr 2019 nicht in Betrieb), sind jedoch im Geltungsbereich der ESRS enthalten. Für Hotels bleibt der Geltungsbereich der SBTi unverändert (eigene, verwaltete und gepachtete Hotels im TUI Hotels & Resorts-Portfolio), aber Hotels, die nicht mit dem Ansatz der Finanzkonsolidierung übereinstimmen, fallen nicht in den Geltungsbereich der ESRS-Berichterstattung.

Berichterstattung gemäß TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures)

Die TUI AG hat bereits in den vergangenen beiden Geschäftsjahren ihre klimabezogene Berichterstattung entlang der Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) strukturiert. Diese Struktur hat sich als international anerkanntes Rahmenwerk etabliert und wird von Investoren, Ratingagenturen und weiteren Stakeholdern aktiv nachgefragt.

Mit der erstmaligen Anwendung der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) als Rahmenwerk für die nichtfinanzielle Erklärung 2025 hat die TUI AG ihre Berichterstattung weiterentwickelt. Die ESRS-Standards integrieren die TCFD-Empfehlungen weitgehend, insbesondere im Standard ESRS E1 „Climate Change“.

Die Verweismatrix „TCFD-Index“ im Corporate-Governance-Bericht zeigt, wie die einzelnen TCFD-Empfehlungen den entsprechenden ESRS-Passagen zugeordnet sind. So soll sichergestellt werden, dass sowohl regulatorische Anforderungen als auch internationale Erwartungen erfüllt werden.

Aus der erstmaligen Anwendung der CSRD in Geschäftsjahr 2025 haben sich in der Darstellung der Nachhaltigkeitsinformationen Änderungen gegenüber der Berichterstattung der Vorjahre ergeben.

Im Rahmen der TCFD-Berichterstattung wurde 2023 eine Klimarisikoanalyse durchgeführt. Die hierbei zugrunde gelegten Zeithorizonte wichen von den in der doppelten Wesentlichkeitsanalyse verwendeten Zeithorizonten ab. Die Ergebnisse der Klimarisikoanalyse wurden in der diesjährigen Wesentlichkeitsanalyse mit den gemäß CSRD zugrunde gelegten Zeithorizonten erneut untersucht und auf ihre Aktualität validiert. Nach der Validierung entsprechen die angewandten Zeithorizonte der Definition der ESRS.

Angaben gemäß EU-Taxonomieverordnung (EU) 2020/852

Die der Berechnung der Umsätze der Tätigkeit 2.1 „Hotels, Ferienunterkünfte, Campingplätze und ähnliche Beherbergungsbetriebe“ zugrundeliegenden internen Berichte wurden im Geschäftsjahr 2025 neu konzipiert. Um eine Vergleichbarkeit mit dem Vorjahr zu ermöglichen, wurden die Umsätze des Geschäftsjahres 2024 entsprechend angepasst. Zusätzlich wurden diese Umsätze um im Vorjahr enthaltene Doppelerfassungen korrigiert.

Angaben mittels Verweis

Die folgenden Informationen wurden mittels Verweis in diese nichtfinanzielle Erklärung aufgenommen.

• Angaben gemäß ESRS 2 SBM-1 – Die Beschreibung des Geschäftsmodells, der Strategie und der Wertschöpfungskette werden durch Verweis in die nichtfinanzielle Erklärung aufgenommen.
• Angaben gemäß ESRS E1-3 Maßnahmen zur Risikominimierung werden durch Verweis auf den Risikobericht aufgenommen.

Governance

Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane (GOV-1)

Zu den Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorganen des TUI Konzerns gehören der Vorstand und der Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat überwacht den Vorstand und berät ihn bei der Leitung des Unternehmens. Der Aufsichtsrat ist für die Bestellung der Mitglieder des Vorstands zuständig. Der Vorstand vertritt den Konzern in allen rechtlichen und geschäftlichen Angelegenheiten. Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten bei der Steuerung und Überwachung des Unternehmens eng zusammen. Dabei trägt der Vorstand die Gesamtverantwortung für die Leitung des Unternehmens. Alle Mitglieder des Vorstands tragen die Verantwortung der Unternehmensführung gemeinsam. Darüber hinaus führt jedes Mitglied des Vorstands das ihm übertragene Ressort in eigener Zuständigkeit.

Weiterführende Informationen zu einzelnen Vorstandsmitgliedern und Aufsichtsratsmitgliedern sind im Kapitel „Corporate-Governance“ im Abschnitt „Aufsichtsrat und Vorstand“ zu finden sowie unter Management | TUI Group – Einer der weltweit führenden Touristikkonzerne

Vorstand und Aufsichtsrat setzten sich zum 30. September 2025 wie folgt zusammen:

Definitionen, Annahmen und Berechnungsmethoden:

• Leitungs- und Aufsichtsorgane sind der Aufsichtsrat und der Vorstand der TUI AG.
• Der Vorstand der TUI AG besteht aus geschäftsführenden Mitgliedern, während der Aufsichtsrat der TUI AG aus nicht geschäftsführenden Mitgliedern besteht.

Der Aufsichtsrat setzt sich nach dem Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) und der Satzung der Gesellschaft zusammen. Daher ist der Aufsichtsrat zum 30. September 2025 paritätisch mit jeweils zehn Vertretern der Anteilseigner und der Arbeitnehmer besetzt. Vertreter der Arbeitnehmer im Sinne des MitbestG sind auch ein leitender Angestellter (§ 5 Abs. 3 Betriebsverfassungsgesetz) sowie drei Vertreter der Gewerkschaft.

Zum 30. September 2025 lag der Frauenanteil im Vorstand bei 20 % (eine Frau, vier Männer). Im Aufsichtsrat lag der Frauenanteil bei 45 % der Mitglieder (neun Frauen, elf Männer). Unabhängige Mitglieder machen 45 % des Aufsichtsrats aus. Neun der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat gelten als unabhängig von der Gruppe, ihrem Vorstand und ihrem Mehrheitsaktionär. Entsprechend Empfehlung C.1 des DCGK hat der Aufsichtsrat ein Kompetenzprofil für das Gesamtgremium erarbeitet sowie Ziele für seine Zusammensetzung benannt.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats decken gemeinschaftlich alle Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen ab, die im Hinblick auf die Geschäftsaktivitäten des TUI Konzerns als wesentlich erachtet werden.

Hierzu gehören:

• Sektorerfahrung in der Touristik
• Strategie, Innovation
• IT, Digitalisierung
• Rechnungslegung
• Abschlussprüfung
• Nachhaltigkeitsberichterstattung
• Kapitalmarkt
• Risikomanagement
• Internes Kontrollsystem
• Compliance
• Personalwesen
• Nachhaltigkeit, Corporate Governance

Die Kompetenzbewertung der Aufsichtsratsmitglieder erfolgt durch eine strukturierte Selbsteinschätzung anhand eines detaillierten Kriterienkatalogs. Die Ergebnisse werden vergleichbar gemacht und anschließend mit Lebensläufen sowie weiteren Angaben durch den Aufsichtsratsvorsitzenden plausibilisiert. Bei Unklarheiten könnten Nachweise angefordert werden, was für die aktuelle Qualifikationsmatrix nicht erforderlich war.

Weiterführende Informationen zur Qualifikationsmatrix finden sich im Corporate-Governance-Bericht im Abschnitt „Die Qualifikationsmatrix des Aufsichtsrats“.

Weiterführende Informationen zum aktuellen Stand der Umsetzung des Kompetenzprofils siehe
https://cdn.sanity.io/files/b6xulh2p/production/9504b5f820486042aebadb3b79247263ed692f11.pdf

Alle Vorstandsmitglieder verfügen über Erfahrungen, die für die Sektoren, Produkte und Dienstleistungen sowie geografischen Standorte von TUI relevant sind, sowie über weitere, für ihre Verantwortlichkeiten relevante Expertise. Das Thema Nachhaltigkeit ist dabei eine Aufgabe, die sich in ihren verschiedenen Ausprägungen Environmental, Social, Governance (ESG) schwerpunktmäßig auf mehrere Vorstandsressorts aufteilt. Um sicherzustellen, dass die Fachkompetenz des Vorstands den wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen des Unternehmens gerecht wird, wird besonderes Augenmerk daraufgelegt, dass die Mitglieder Zugang zu zusätzlichen Wissensquellen haben. Der Vorstand nutzt insbesondere die Möglichkeit, spezialisierte Sachverständige zu konsultieren, um bei Bedarf fundierte Analysen und Empfehlungen zu spezifischen ESG-Themen einzuholen. Diese Maßnahmen stärken die Fähigkeit des Vorstands, eine fundierte Strategie zu entwickeln und umzusetzen, die die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens umfassend adressiert.

Die Notwendigkeit verschiedener Bildungs- und Berufshintergründe ergibt sich bereits aus der Pflicht zu ordnungsmäßiger Geschäftsführung nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung. Darüber hinaus soll der Vorstand insgesamt bzw. durch seine einzelnen Mitglieder unter anderem über folgende wesentliche Hintergründe verfügen:

• Die Vorstandsmitglieder sollen über langjährige, möglichst auch im Ausland erworbene Führungserfahrung verfügen.
• Der Vorstand soll in seiner Gesamtheit über umfassende Fachkenntnisse und langjährige Erfahrung im Bereich Touristik verfügen.
• Der Vorstand soll in seiner Gesamtheit über langjährige Erfahrung auf den Gebieten Strategie, Innovation, IT und Digi-talisierung, Nachhaltigkeit, Vertrieb, Finanzen, Risikomanagement und Personal verfügen.

Weiterführende Informationen sind im Corporate-Governance Bericht im Abschnitt „Diversitätskonzepte für die Zusammensetzung des Vorstands und des Aufsichtsrats“ zu finden.

Zuständigkeit und Rollen

Für die Überwachung der nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen bei TUI sind verschiedene Gremien und Personen verantwortlich. Die oberste Verantwortung für Steuerung, Überwachung und Aufsicht von Auswirkungen, Risiken und Chancen im Bereich Nachhaltigkeit liegt beim Vorstand und dem Group Executive Committee. Die operative Umsetzung erfolgt durch das Group Sustainability Team, während die Führungs- und Kontrollgremien regelmäßig informiert werden und die strategische Ausrichtung vorgeben.

Governance und Berichterstattung

Die Zuständigkeiten und Rollen sind durch die Governance-Struktur der TUI Group festgelegt und werden im Geschäftsbericht einschließlich des Nachhaltigkeitsberichts konkretisiert. Die Aufsicht für die Berichterstattung liegt beim Chief Financial Officer (CFO).

Kompetenzaufbau und Expertise

Vorstand und Aufsichtsrat verfügen über nachhaltigkeitsbezogene Kompetenzen und bauen diese kontinuierlich aus, indem sie an Austauschformaten zur Nachhaltigkeitsentwicklung teilnehmen und sich mit dem Group Sustainability Team sowie mit externen Experten abstimmen.

Governance und Nachhaltigkeitsmanagement

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat überwacht die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Unternehmensplanung, insbesondere im Hinblick auf die Zusammensetzung und Vergütung des Vorstands sowie die nachhaltigkeitsbezogene Kompetenz der Gremien.

Prüfungsausschuss

Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats ist zuständig für die Überwachung der Rechnungslegung, der Wirksamkeit des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems, der Prüfung der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichte sowie der Compliance.

Vorstand und Group Executive Committee

Der Vorstand der TUI AG trägt die Gesamtverantwortung für Nachhaltigkeit und trifft wesentliche Entscheidungen. Das Group Executive Committee (GEC) führt die Geschäfte strategisch, legt die langfristigen Ziele für nachhaltige Entwicklung fest und verantwortet die Umsetzung der Nachhaltigkeitsagenda. Die Aufsicht über das Nachhaltigkeitsmanagement liegt beim Chief Executive Officer (CEO).

Chief Sustainability Officer (CSO)

Das Mitglied des Group Executive Committee, Group Director Corporate & External Affairs, übernimmt die Rolle des Chief Sustainability Officer (CSO) und berichtet direkt an den CEO. Der CSO ist für die Entwicklung und Steuerung der Nachhaltigkeitsstrategie verantwortlich und informiert den Vorstand und das GEC monatlich sowie den Aufsichtsrat regelmäßig über Fortschritte.

Sustainability Council

Das Sustainability Council beschließt Prioritäten und Projekte im Rahmen der TUI Sustainability Agenda. Führungskräfte berichten über die Zielerreichung, insbesondere im Hinblick auf die Science Based Targets, und verständigen sich auf notwendige Maßnahmen. Der Rat steht unter der Leitung des CEO und CSO und berichtet regelmäßig an die zuständigen Gremien.

Group Sustainability Team

Das Group Sustainability Team entwickelt, implementiert und steuert die Nachhaltigkeitsagenda im Einklang mit den ökologischen, ökonomischen und sozialen Aspekten der UN Sustainable Development Goals. Es berichtet an den CSO und unterstützt die operative Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.

Group Risk Oversight Committee

Das Risk Oversight Committee überprüft nachhaltigkeitsbezogene Risiken, berücksichtigt gesetzliche Änderungen und arbeitet eng mit der Risikoabteilung zusammen. Es gibt jährlich ein Update über die Risikolage.

Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen (GOV-2)

Das Sustainability Council, das Group Executive Committee, der Aufsichtsrat und dessen Prüfungsausschuss befassen sich in regelmäßigen Sitzungen mit Nachhaltigkeitsaspekten. Der Vorstand erhält monatlich und der Aufsichtsrat regelmäßig durch den CSO ein Update zu wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen, der Umsetzung der Sorgfaltspflicht im Bereich Nachhaltigkeit sowie Ergebnissen und Wirksamkeit beschlossener Managementansätze, Maßnahmen, Kennzahlen und Ziele. Der Vorstand wird zudem regelmäßig über die wichtigsten Nachhaltigkeitsrisiken im Rahmen des Risikomanagementprozesses der Gruppe informiert, um die Überwachung der Strategie des Unternehmens und seine Entscheidungen über wichtige Transaktionen durchführen zu können. Das Risk Oversight Committee (ROC) überprüft und bewertet die Auswirkungen, Chancen und Risiken des Konzerns und meldet dem Vorstand alle wesentlichen Entwicklungen oder Veränderungen.

Die Unternehmensstrategie und die Risikominimierungsmaßnahmen von TUI sind auf die identifizierten wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen abgestimmt, wie in den jeweiligen Managementansätzen beschrieben. Wo relevant, werden Abwägungen und Kompromisse zu anderen Unternehmensentscheidungen berücksichtigt.  Alle wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden dem Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats vorgestellt.

Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme (GOV-3)

Die Vergütungssysteme des TUI Konzerns orientieren sich insbesondere an den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und den Anforderungen des deutschen Aktiengesetzes. Die Vergütung des Gesamtvorstandes setzt sich aus einer langfristigen (long term incentive, LTI) und einer kurzfristigen (short term incentive, STI) Vergütungskomponente zusammen.

Der Fortschritt beim Erreichen bestimmter Nachhaltigkeitsziele ist als ESG-Faktor Teil des STI. Auf eine Integration eines ESG-Elements im LTI wurde bewusst verzichtet. Die Einbindung eines ESG-Faktors im STI ermöglicht die Verfolgung des auf Jahresscheiben heruntergebrochenen strategischen Meilensteinplans, vereinfacht damit die Zielsetzung und reduziert die Komplexität des Systems.

Der ESG-Faktor besteht aus insgesamt drei vom Aufsichtsrat für das jeweilige Geschäftsjahr festgelegten gleichgewichteten Teilzielen aus den Bereichen Environmental (zum Beispiel Reduktion CO₂-Emissionen), Social (zum Beispiel Mitarbeiterzufriedenheit), und / oder Governance (zum Beispiel Förderung Compliance /Integrität). Damit sind nachhaltigkeitsbezogene Komponenten in die Allgemeinvergütungssysteme integriert.

Für das Geschäftsjahr 2025 waren folgende drei nachhaltigkeitsbezogene Ziele Teil des ESG-Faktors:

• Reduzierung der CO₂-Emissionen von Airline, Hotels und Kreuzfahrten, die sich aus den Zielen der TUI Nachhaltigkeitsagenda 2030 ergeben
• Steigerung der Kundenzufriedenheit
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Am Ende des Geschäftsjahres evaluiert der Aufsichtsrat die Zielerreichung und legt als ESG-Faktor einen Multiplikator von 0,8 bis 1,2 fest. Im Geschäftsjahr 2025 hat der Aufsichtsrat aufgrund der Zielerreichung in allen drei Teilbereichen einen ESG-Faktor für die aktiven Mitglieder des Vorstands der TUI AG in Höhe von 1,1 festgelegt. Im Geschäftsjahr liegt der Anteil der variablen Vergütung des Vorstands, der an nachhaltigkeitsbezogene Ziele gekoppelt ist, in einer Spanne zwischen 9,1 % und 10 %.

Weiterführende Einzelheiten zum Vergütungssystem sind im „Vergütungsbericht“ zu finden.

Im Rahmen der STI-Vergütung bezieht sich die Kennzahl Net Promoter Score auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit, wie sie im Kapitel zu Verbrauchern und Endnutzer beschrieben ist. Die Kennzahl zur Mitarbeitendenzufriedenheit ist der Engagement Index der jährlichen Mitarbeiterbefragung, wie er im Kapitel zur eigenen Belegschaft beschrieben ist.

Die Kennzahlen zur Reduzierung der CO₂-Emissionen von TUI Airline beziehen Scope-1 und Scope-3 Kategorie 3-Emissionen ein. Im Bereich Hotels & Resorts werden Scope-1- und -2-Emissionen berücksichtigt. Sie stehen im Einklang mit den im Abschnitt E1-4 beschriebenen Zielen und sind im Kapitel zum Klimaschutz aufgeführt.

Weiterführende Einzelheiten sind im Abschnitt „Klimawandel (E1)“ zu finden.

Da der STI einen Multiplikator verwendet, kann der Anteil der variablen Vergütung und der Gesamtvergütung, der von nachhaltigkeitsbezogenen Zielen und Kennzahlen abhängt, nicht in einer feststehenden Prozentzahl ausgedrückt werden, sondern nur in den jeweiligen Auszahlungsjahren berechnet werden.

Die Zuständigkeit für die Genehmigung und Aktualisierung der Bedingungen der Anreizsysteme für den Vorstand liegt beim Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat hat die jährliche Überprüfung der Angemessenheit der Vorstandsvergütung vorgenommen.

Integration von Nachhaltigkeitsleistungen in Anreizsysteme (ESRS 2 GOV-3 E1)

Das vergütungsrelevante Teilziel zur Reduktion der Treibhausgasemissionen steht im Einklang mit den berichteten Zielen im Kapitel Klimawandel (E1). Durch die Gestaltung des Vergütungssystems mit einem Multiplikator liegen die Prozentsätze der anerkannten Vorstandsvergütung, der an eine klimabezogene Gegenleistung gekoppelt ist, in Abhängigkeit von der gewährten und geschuldeten Gesamtvergütung im Geschäftsjahr 2025 in einer Spanne zwischen 1,3 % und 1,9 %.

Weiterführende Informationen finden sich im Vergütungsbericht 2025, II.3 „Gewährte und geschuldete Vergütung“ im Sinne des § 162 Abs. 1 Satz 1 AktG im Geschäftsjahr 2025.

Erklärung zur Sorgfaltspflicht (GOV-4)

Nachstehend wird erläutert, wie die wichtigsten Elemente und Schritte des Verfahrens zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht, wie sie in ESRS 1, Abschnitt 4, beschrieben sind, in diese nichtfinanzielle Berichterstattung einfließen.

Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung (GOV-5)

Die verpflichtende Nachhaltigkeitsberichterstattung bei TUI folgt einem etablierten Verfahren, bei dem verschiedene Bereiche – insbesondere Group Sustainability und Group Human Resources – unter der Federführung des Bereichs Group Financial Accounting & Reporting bislang die jährliche nichtfinanzielle Erklärung erstellt haben.

Wir sind uns bewusst, dass aufgrund der Neuheit und der Dynamik der Regelungen und der damit noch bestehenden Auslegungsunsicherheiten sowie neu zu erhebenden Datenpunkten ein höheres inhärentes Fehlerrisiko besteht. Um diesem zu begegnen, haben wir unser Risikomanagement während des Umsetzungsprojekts insbesondere auf die Wesentlichkeitsanalyse, die Datenverfügbarkeit und die Sachgerechtigkeit der Berichterstattung konzentriert. Da insbesondere zu Projektbeginn wenig Erfahrung im Markt in Bezug auf die umfangreiche neue Berichterstattung vorlag, hat sich TUI zur Absicherung kontinuierlich von externen Beratern unterstützen lassen.

Ein zentraler Aspekt der Risikomitigierung war die Erstellung eines Berichtsentwurfs in einem frühen Stadium zwischen März und Mai 2025. Hieraus konnten Fokuspunkte abgeleitet werden, um eine ESRS-konforme Berichterstattung zum Geschäftsjahresende 30. September 2025 sicherzustellen. Beim Verfassen des Berichts selbst haben wir auch den Markt beobachtet und daraus Rückschlüsse für Inhalt und Tiefe der eigenen Berichterstattung abgeleitet. Hinweise zur Einbindung der Nachhaltigkeitsrisiken in das konzernweite Risikomanagementsystem geben wir unter dem IRO-1.

Das nichtfinanzielle interne Kontrollsystem (n-IKS) ist weniger formalisiert. Für die erstmalige Erstellung des CSRD-Berichts haben wir das bestehende Kontrollsystem aufgenommen und dokumentiert. Ziel ist es, die identifizierten Kernkontrollen in das bestehende Mindestkontrollsystem für die Finanzberichterstattung zu integrieren. Dabei liegt der Fokus auf den quantitativen Datenpunkten, da qualitative Informationen im Rahmen mehrerer Berichtsschleifen qualitätsgesichert werden.

Das Kerngerüst des n-IKS bilden die elektronischen Berichtssysteme für die E- und S-Daten. Diese unterliegen dem Regelungsrahmen der konzernweiten allgemeinen IT-Kontrollen, wie Zugriffskontrollen, Funktionstrennungen, Verarbeitungskontrollen, Schutzmaßnahmen gegen die beabsichtigte und unbeabsichtigte Verfälschung von Daten und Dokumenten sowie Kontrollen der Dienstleistersteuerung.

Der Bereich Group Audit hat beratend bei Aufbau und Weiterentwicklung des n-IKS sowie durch die Prüfung von Berichtssystemen und spezifischen Kennzahlenermittlungen mitgewirkt. Der Schwerpunkt der Weiterentwicklung des n-IKS liegt auf der Formalisierung der Datenerhebungs- und Berichtsprozesse der quantitativen Datenpunkte.

Diese etablierte Governance wurde genutzt, um sich auf die erweiterten Nachhaltigkeitsberichterstattungsanforderungen vorzubereiten. In einem monatlichen Leitungskreis auf Bereichsleiterebene wurden der Fortschritt des Projektes sowie die nächsten Maßnahmen diskutiert. Der Finanzvorstand, der die Gesamtverantwortung trägt, wurde laufend informiert.

Der Prüfungsausschuss hat sich den Fortgang des Projekts in den Sitzungen im November 2024, im Mai 2025 sowie nach Geschäftsjahresende im November 2025 berichten lassen.

Strategie

Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette (SBM-1)

In Bezug auf Datenpunkt ESRS 2 SBM-1 40 a) i./ii. siehe unter „Berichtsstruktur der TUI Group“ im Abschnitt „Grundlagen der TUI Group“ und „Strategie der TUI Group“

In Bezug auf Datenpunkt ESRS 2 SBM-1 40 a) iii. Informationen zu den Beschäftigten nach geographischen Gebieten siehe im themenbezogenen Standard „Eigene Belegschaft (S1)“, Tabelle „Zahl der Mitarbeitenden nach Ländern“

TUI bietet entlang der gesamten touristischen Wertschöpfungskette die im Abschnitt Grundlagen der TUI Group beschriebenen Leistungen für Millionen von Gästen an. Das Dienstleistungsportfolio erstreckt sich über die gesamte Bandbreite des touristischen Angebots, also Pauschalreisen, Komponenten, Hotels, Flüge, Touren, Erlebnisse und Mietwagen. Wir streben danach, unserem Anspruch „Excellence in Leisure Experiences“ an jedem Kontaktpunkt mit unseren Gästen, sowohl in der physischen als auch in der digitalen Welt, gerecht zu werden.

Um den Geschäftsbetrieb entlang der gesamten Customer Journey sicherzustellen, ist TUI auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten verschiedener Sektoren angewiesen. Die wichtigsten Zuflüsse sind folgende:

• Hotels und Resorts: Land, Gebäude, Energie, Wasser, Lebensmittel und Getränke sowie weitere Materialien und Produkte, die für den Betrieb und die Ausstattung von Hotels notwendig sind
• Kreuzfahrten: Schiffe, Treibstoff, Lebensmittel und Getränke sowie weitere Materialien und Produkte, die für den Betrieb und die Ausstattung von Kreuzfahrtschiffen notwendig sind
• TUI Musement: Fahrzeuge, Ausrüstung, Treibstoff, Gebäude, Ausflüge und Erlebnisangebote, Reiseleitung und andere Vorleistungen verschiedener Anbieter
• Märkte + Airline: Flugzeuge, Treibstoff, Lebensmittel und Getränke sowie weitere Materialien und Produkte, die für den Betrieb und die Ausstattung von Flugzeugen notwendig sind
• Alle übrigen Segmente: Energie, Gebäude, Wasser, technische Geräte, Ausstattung für Bürogebäude

Wir arbeiten mit einer Vielzahl von Geschäftspartnern zusammen, um die Produkte und Dienstleistungen der TUI Group zu erstellen. Die Zuflüsse werden von einer globalen Lieferantenbasis beschafft, und auch in der nachgelagerten Wertschöpfungskette arbeitet TUI direkt und indirekt mit einer Vielzahl von Geschäftspartnern zusammen. Zu den wichtigsten Lieferanten gehören die Hersteller und Anbieter der oben genannten Zuflüsse. Darüber hinaus ist TUI von der Zusammenarbeit und Vereinbarung mit Regierungen, Behörden, Gewerkschaften und anderen Interessengruppen wie zum Beispiel Zivilluftfahrt-, See-, Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsbehörden, Branchenverbänden und anderen Parteien abhängig. Je nach Verfügbarkeit, Qualität und Preis der Rohstoffe bezieht der TUI Konzern diese aus verschiedenen Regionen und Ländern.

Der Konzern bietet seine Produkte und Dienstleistungen verschiedenen Kunden und Vermittlern an, darunter Urlaubsreisende, Kreuzfahrtpassagiere, Hotelgäste, Kunden auf der Suche nach lokalen Erlebnissen, Reiseveranstalter, Reisebüros und Online-Plattformen. Der Vertrieb erfolgt durch Direktvermarktung sowie B2C- und B2B-Kanäle. Nachgelagert arbeitet TUI insbesondere mit Akteuren der Abfallwirtschaft für den Betrieb eigener Hotels, Kreuzfahrtschiffe und Hotels und weiteren Anbietern von Tourismusdienstleistungen zusammen.

TUI Sustainability Agenda und TUI People Strategy (SBM-1)

Die im Geschäftsjahr 2023 veröffentlichte TUI Sustainability Agenda wurde auch im Geschäftsjahr 2025 fortgeführt.

Ziel von TUI ist es, eine nachhaltigere Zukunft des Tourismus in allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit – sozial, ökologisch und wirtschaftlich – aktiv zu gestalten. Wir nutzen unsere Größe und unseren Einfluss für die nachhaltige Transformation der Reiseindustrie. Wir begreifen nachhaltigen Wandel als Chance.

Unsere Agenda stützt sich dabei auf drei zentrale Bereiche: Wir wollen Menschen in den Destinationen wie auch Mitarbeitende von TUI befähigen, selbst ein aktiver Teil der nachhaltigen Transformation zu werden („People”). Wir wollen den ökologischen Fußabdruck von TUI verringern („Planet”). Zusammen mit Partnern starten wir Initiativen zur nachhaltigen Transformation unserer Branche („Progress”). Unsere drei Bausteine People, Planet und Progress werden durch 15 Fokusbereiche mit wichtigen Zielen, Vorgaben und Initiativen gesteuert. Unsere Sustainability Agenda zielt darauf ab, die wesentlichen Themen abzudecken, mit denen wir in den kommenden Jahrzehnten konfrontiert sein werden. Insbesondere dem Klimawandel kommt hier eine besondere Bedeutung zu.

Die Sustainability Agenda unterstützt die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (SDGs) – 17 globale Ziele zur Bekämpfung der Ungleichheit, zur Beendigung der Armut und zum Schutz unseres Planeten bis zum Jahr 2030 – und umfasst entsprechende Maßnahmen, die zu deren Erreichung beitragen. Die Wertschöpfungskette im Tourismus ist eng mit vielen verschiedenen Sektoren verknüpft. Dies ermöglicht es uns, den Fortschritt bei vielen SDGs zu beeinflussen, wobei wir uns besonders auf 13 dieser Ziele konzentrieren.

Neben der Sustainability Agenda schafft TUI durch die People Strategy einen Rahmen, der es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre besten Leistungen zu erbringen und erfolgreich im Team zusammenzuarbeiten. Unsere Vision ist dabei, digital, engagiert und inklusiv zu sein.

Digital: Wir nutzen digitale Tools, um die Arbeit für unsere Mitarbeitenden zu erleichtern, um Innovationen zu fördern und die Effizienz zu steigern.

Engagiert: Wir investieren in die Entwicklung unserer Mitarbeitenden und befähigen unsere Führungskräfte.

Inklusiv: Wir erkennen Unterschiede an und bringen globale und lokale Teams zusammen.

Zur Umsetzung unserer Strategie wurde eine Mission verabschiedet, die unsere relevanten Handlungsfelder definiert. So schaffen wir Rahmenbedingungen, um unsere Mitarbeitenden zu besten Leistungen zu befähigen und als Team erfolgreich zu sein.

Die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen werden in der TUI Sustainability Agenda, der People Strategy und im Geschäftsmodell berücksichtigt. Die jeweiligen Elemente der Strategie umfassen insbesondere auch die Zielsetzungen der Managementansätze, wie sie in den jeweiligen themenbezogenen Kapiteln beschrieben sind. Soweit relevant, sind die Hauptherausforderungen von TUI Teil der detaillierten Beschreibungen von Auswirkungen, Risiken und Chancen. Kritische Lösungen oder Projekte werden entweder durch Managementansätze, spezifische Kennzahlen, Ziele oder Kernmaßnahmen adressiert.

Zu unseren Zielen gehören insbesondere die Erreichung von wissenschaftlich fundierten Emissionsreduktionszielen (Science Based Targets), auf die wir in dieser Berichterstattung ausführlich eingehen. Für weitere Inhalte der TUI Sustainability Agenda bestehen darüber hinaus weitere Ziele.

Für weitere Informationen zur TUI Sustainability Agenda und deren Ziele siehe „Klimawandel (E1)“.

Für weitere Informationen zur People Strategy und deren Ziele siehe Abschnitt „Eigene Belegschaft (S1)“.

Die im Hinblick auf unsere Nachhaltigkeitsziele wichtigsten Dienstleistungen von TUI sind unsere Flug-, Kreuzfahrt- und Hotelangebote, für die wir im Rahmen unserer TUI Sustainability Agenda wissenschaftlich validierte Ziele zur Reduktion der Emissionen festgelegt haben.

Interessen und Standpunkte der Stakeholder (SBM-2)

TUI unterhält einen regelmäßigen Dialog mit Stakeholdern über diverse Formate. Zu den wichtigsten Stakeholdern von TUI gehören:

• Mitarbeitende und ihre Vertreter
• Gäste und Kunden
• Geschäftspartner
• Kapitalmarktteilnehmer (Investoren, Banken)
• Politische Entscheidungsträger
• Betroffene Gemeinschaften und Zivilgesellschaft
• Die Natur als stiller Stakeholder (indirekt)
• Nutzer der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Der Stakeholder-Dialog erfolgt insbesondere über folgende Formate:

• Mitarbeitende und ihre Vertreter: zum Beispiel über Betriebsversammlungen, TUI Europa Forum, Mitarbeiterbefragungen, Intranet und diverse Online-Formate, Townhalls, Treffen mit Arbeitnehmervertretern sowie weitere interne Veranstaltungen
• Kunden und Gäste: zum Beispiel über den TUI Kundenservice, die TUI App, Reisebüros, Mitarbeitende vor Ort oder Social-Media-Kanäle
• Geschäftspartner: zum Beispiel über Vertriebsabteilungen, Einkaufsabteilungen oder Key Account Management
• Investoren und Kapitalmarktteilnehmende: zum Beispiel über die Jahreshauptversammlung, Investorenkonferenzen, Analystenkonferenzen, Einzelgespräche oder den Kapitalmarkttag
• Öffentliche Entscheidungsträger: zum Beispiel über Abteilungen für Public Affairs
• Gemeinschaften und die Zivilgesellschaft: zum Beispiel durch Umfragen, Messen, Einbindungsprojekte

Darüber hinaus steht allen Stakeholdern das Hinweisgebersystem der TUI Group, die SpeakUp Line, zur Verfügung.

Die Dialogformate unterscheiden sich je nach Stakeholdergruppe und werden von den jeweiligen internen Abteilungen passend zum individuellen Zweck organisiert.

Die Einbindung der Stakeholder hat zum Ziel, verschiedene Perspektiven zusammenzubringen, über etwaige gegenseitige Auswirkungen zu sprechen und voneinander zu lernen. Insbesondere der Austausch mit den Kunden und Gästen ist essenziell für den Geschäftserfolg der gesamten TUI Group, um unserem Anspruch an jedem Kontaktpunkt mit unseren Gästen, sowohl in der physischen als auch in der digitalen Welt, gerecht zu werden. Darüber hinaus sind für den Geschäftserfolg und die Fortführung der Geschäftsaktivitäten der Austausch mit Banken, Investoren, Anteilseignern, Journalisten und Politikern wichtig, um die Position von TUI am Markt und eine stabile Finanzlage sicherzustellen.

Die Ergebnisse der Einbindung der Stakeholder durch unterschiedliche Formate fließen kontinuierlich in die Weiterentwicklung und das Management der Geschäftsaktivitäten ein. Insbesondere werden die Ergebnisse der Stakeholdereinbindung bei der Entscheidungsfindung durch die in den themenbezogenen Kapiteln beschriebenen Managementansätze berücksichtigt.

Die Stakeholder-Perspektiven wurden im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse durch interne Stellvertreter berücksichtigt (siehe IRO-1), die in ihrem Arbeitsumfeld mit den Stakeholdern agieren. TUI berücksichtigt die Stakeholder-Perspektiven bei der Implementierung von Managementansätzen und Maßnahmen, wie in den entsprechenden themenbezogenen Kapiteln beschrieben.

Interessen und Standpunkte der eigenen Belegschaft

Die Interessen, Ansichten und Rechte der Mitarbeitenden, einschließlich der Achtung ihrer Menschenrechte, sind ein wesentlicher Bestandteil der Gestaltung der TUI People Strategy und des Geschäftsmodells von TUI. Zur Sicherstellung, dass ihre Perspektiven in die Entscheidungen einfließen, steht TUI in regelmäßigem Austausch mit den Mitarbeitenden und ihren Vertretern über verschiedene Formate, wie zum Beispiel Betriebsversammlungen und Mitarbeiterumfragen.

Interessen und Standpunkte der Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette

Die Interessen, Ansichten und Rechte der Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette berücksichtigt TUI durch strukturierte Risikoanalysen, die menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken identifizieren. Ein Code of Conduct für Lieferanten stellt sicher, dass Geschäftspartner grundlegende Anforderungen zu Menschenrechten, Arbeitsbedingungen und Umweltschutz einhalten. Die TUI SpeakUp Line ermöglicht es Arbeitskräften, Bedenken anonym zu äußern. Zudem engagiert sich TUI in Multi-Stakeholder-Initiativen, um die Perspektiven betroffener Gruppen in die Weiterentwicklung von Maßnahmen einzubeziehen.

Interessen und Standpunkte der Verbraucher und Endnutzer

Die Interessen, Ansichten und Rechte der Kunden und Gäste von TUI, einschließlich der Achtung ihrer Menschenrechte, sind ein wesentlicher Bestandteil der Gestaltung der TUI Sustainability Agenda und des Geschäftsmodells von TUI. Zur Sicherstellung, dass ihre Perspektiven in die Entscheidungen einfließen, steht TUI in regelmäßigem Austausch mit den Kunden und Gästen über verschiedene Formate, wie zum Beispiel der persönliche Austausch oder Zufriedenheitsbefragungen.

Der Aufsichtsrat, der Vorstand und das Group Executive Committee werden in regelmäßigen Sitzungen durch Mitglieder des Vorstands, den CSO und andere Group Directors oder Geschäftsführer aus den Gesellschaften über die Standpunkte und Interessen der Stakeholder in Bezug auf die nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen informiert. Die Berichtskette folgt der festgelegten Governance.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs) und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell (SBM-3)

TUI hat die wesentlichen tatsächlichen und potenziellen negativen und positiven Auswirkungen, Risiken und Chancen identifiziert und bewertet. Die IROs sind den themenbezogenen Kapiteln E1 Klimawandel, S1 Eigene Belegschaft, S2 Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette, S4 Verbraucher und Endnutzer und G1 Unternehmensführung jeweils im Abschnitt „Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs) und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell (ESRS 2 – SBM-3)“ in einer tabellarischen Übersicht vorangestellt und werden dort jeweils im Folgenden detailliert dargestellt. Konkrete finanzielle Auswirkungen der wesentlichen Risiken und Chancen auf die Finanzlage der TUI Group zeigen sich insbesondere durch regulatorische Maßnahmen wie das EU-Emissionshandelssystem (EU-ETS). Die Ausweitung des EU-ETS auf den Luftverkehr führt zu zusätzlichen Kosten für den Erwerb von Emissionszertifikaten, die sich direkt auf das operative Ergebnis auswirken. Darüber hinaus ist der Einsatz moderner, emissionsärmerer Flugzeugtypen wie die Boeing 737 Max mit erheblichen Investitionen verbunden. Diese spiegeln sich in der Finanzlage wider und unterstreichen die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf eine langfristige Reduktion von Treibhausgasemissionen. Die Maßnahmen dienen der Erreichung der Klimaziele gemäß der Science Based Targets Initiative (SBTi) bis 2030. Durch strategische Maßnahmen zur Emissionsreduktion und Flottenmodernisierung ist die TUI Group resilient und gut auf regulatorische und physische Klimarisiken vorbereitet. Kurzfristig sind die Auswirkungen auf die Finanzplanung gering, mittel- bis langfristige Unsicherheiten werden fortlaufend überwacht und bewertet.

Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen (IRO-1)

Für das Geschäftsjahr 2025 hat die TUI Group eine doppelte Wesentlichkeitsanalyse (Double Materiality Assessment, DMA) nach ESRS 1 durchgeführt. Im Rahmen der DMA wurden nachhaltigkeitsrelevante Auswirkungen, Risiken und Chancen der TUI Group identifiziert und bewertet. In die DMA wurde die Expertise verschiedener Abteilungen, Fachexperten und des Managements der TUI Group einbezogen. Die TUI Group führte die DMA nach dem im Folgenden beschriebenen Verfahren durch.

Gegenstand der DMA

Als Grundlage der DMA wurde die Wertschöpfungskette der TUI Group auf Aktivitäten, Akteure und Beziehungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette analysiert. Dabei wurde die Wertschöpfungskette auf Auswirkungen, Risiken und Chancen in Verbindung mit allen Nachhaltigkeitsaspekten aus ESRS 1, AR. 16 untersucht.

Die Beschreibung der Wertschöpfungskette finden sich im Abschnitt unter ESRS 2 „Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette (SBM-1)“ sowie im Abschnitt „Grundlagen der TUI Group“.

Die einbezogenen Vertreter der Segmente, Fachexperten und das Management repräsentierten in der Analyse entweder Stakeholder, die von der Wertschöpfungskette der TUI Group direkt oder indirekt betroffen sind, oder die Nutzer der nichtfinanziellen Erklärung.

Die Beschreibung der Stakeholder findet sich im Abschnitt „Interessen und Standpunkte der Stakeholder (SBM-2)“.

Um bei der Identifizierung von Auswirkungen, Risiken und Chancen relevante Aktivitäten innerhalb der Geschäftstätigkeit und der Wertschöpfungskette gezielt zu priorisieren, hat die TUI Group auf eine Kombination von Erkenntnissen aus früheren Bewertungen und der Ausgestaltung des Geschäftsmodells zurückgegriffen. Diese Methodik ermöglicht eine fundierte und strategisch ausgerichtete Analyse, die sowohl operative als auch langfristige Perspektiven berücksichtigt.

Als Touristik-Konzern legt die TUI Group bei dieser Analyse einen besonderen Fokus auf drei Schlüsselbereiche, die aufgrund ihrer Relevanz und ihres Einflusses auf Nachhaltigkeit und Geschäftsrisiken besonders kritisch sind:

• Der Bereich Emissionen steht im Zentrum der Analyse, da der Bereich Airline einen wesentlichen Beitrag zu den CO₂-Emissionen des Unternehmens leistet und somit einen zentralen Ansatzpunkt für Klimaschutzmaßnahmen und die Reduktion von Umweltbelastungen bietet.
• Die Dienstleistungsorientierung und die Kundennähe spielen eine Schlüsselrolle im Geschäftsmodell der TUI Group. Als global tätiger Touristik-Konzern interagieren die Mitarbeitenden der TUI Group mit einer Vielzahl von Kunden über unterschiedliche Regionen hinweg. Das Verständnis für soziale Auswirkungen, einschließlich Diversität, Arbeitsbedingungen und Mitarbeiterzufriedenheit sowie Kundenzufriedenheit, ist entscheidend für die Wahrung des Unternehmensimage und die langfristige Bindung an Stakeholder.
• Die globale Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten erfordert eine robuste Governance-Struktur. Dabei stehen vor allem die Transparenz, Ethik und Einhaltung von internationalen Standards im Mittelpunkt, um Risiken zu minimieren und das Vertrauen der Stakeholder zu sichern.

Durch die Priorisierung dieser Bereiche konnte die TUI Group sicherstellen, dass die doppelte Wesentlichkeitsanalyse auf diejenigen Aspekte fokussiert ist, die sowohl für die Nachhaltigkeitsberichterstattung als auch für die strategische Ausrichtung des Konzerns von zentraler Bedeutung sind.

Identifikation und Bewertung von Auswirkungen, Risiken und Chancen

Die TUI Group hat die Wesentlichkeitsanalyse in einem zweistufigen Verfahren durchgeführt, das sowohl operative als auch strategische Perspektiven integriert:

Fachliche Erhebung und Bewertung

Im ersten Schritt identifizierten die Fach- und Segmentexperten aus verschiedenen Unternehmensbereichen relevante IROs in den eigenen Aktivitäten und entlang der Wertschöpfungskette. Die Bewertung erfolgte anhand definierter Kriterien, darunter Ausmaß der Auswirkungen, Eintrittswahrscheinlichkeit, Relevanz für Stakeholder sowie potenzielle Wechselwirkungen zwischen einzelnen Themen. Dieser Ermittlung der Wechselwirkungen war eine Analyse vorausgegangen, wie Auswirkungen oder Abhängigkeiten potenziell Risiken oder Chancen generieren können. Die Perspektiven externer Stakeholder wurden indirekt über die eingebundenen internen Vertreter berücksichtigt. Direkte Konsultationen fanden nicht statt.

Validierung, Aggregation und Fokussierung

Im Anschluss wurden die umfangreichen Ergebnisse aus der fachlichen Erhebung durch das Management überprüft. Ziel dieses Schritts war es, die identifizierten IROs zu validieren, thematisch zu bündeln und auf ihre strategische Relevanz für den Gesamtkonzern zu fokussieren. Dabei wurden auch einzelne, zunächst als wesentlich eingestufte Themen als nicht materiell im Konzernkontext bewertet und entsprechend nicht in die finale Wesentlichkeitsbewertung aufgenommen. Diese Fokussierung stellt sicher, dass die nichtfinanzielle Berichterstattung auf die zentralen und relevanten Nachhaltigkeitsthemen ausgerichtet ist.

Die konsolidierten Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse wurden dem Vorstand und dem Aufsichtsrat vorgestellt und bilden die Grundlage für die Auswahl der berichtspflichtigen Inhalte in der nichtfinanziellen Konzernerklärung.

Bewertungskriterien

Positive Auswirkungen wurden nach Ausmaß und Umfang bewertet. Bei negativen Auswirkungen wurde zusätzlich die Unabänderbarkeit der Auswirkung berücksichtigt. Handelt es sich um potenzielle Auswirkungen, wurde die Eintrittswahrscheinlichkeit hinzugezogen. Alle Kriterien wurden auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet. Die Bewertungsmethodik der Eintrittswahrscheinlichkeit basiert auf dem Risikomanagementsystem der TUI Group.

Bei potenziellen Auswirkungen auf die Menschenrechte hat die Schwere der Auswirkung Vorrang vor der Wahrscheinlichkeit, sodass diese unabhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit als tatsächliche Auswirkung behandelt werden.

Anhand der Kriterien wurde ein Wesentlichkeitsscore berechnet. Dieser errechnet sich aus der Summe der Werte für Ausmaß, Umfang und Unabänderbarkeit (negative Auswirkungen), multipliziert mit der Eintrittswahrscheinlichkeit (für potenzielle Auswirkungen). Die Punktzahl reicht von 0 bis 15. Auswirkungen, die mit 8 oder höher bewertet wurden, gelten als wesentlich für die Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Eine Priorisierung von Nachhaltigkeitsrisiken gegenüber anderen Geschäftsrisiken wird nicht vorgenommen. Alle Risiken und Chancen wurden nach Ausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet und zur Berechnung des Wesentlichkeitsscores multipliziert. Daraus ergibt sich ein Score von 1 bis 4. Risiken und Chancen, die mit 3 oder höher bewertet werden, gelten als wesentlich für die nichtfinanzielle Erklärung. Dabei wurde sich an den Schwellenwerten des allgemeinen Risikomanagements orientiert.

Die Integration der identifizierten in wesentliche Risiken in das konzernweite Risikomanagementsystem ist noch nicht abgeschlossen. Die Verantwortung für das Management von Auswirkungen, Risiken und Chancen liegt bei den jeweiligen Geschäftsbereichen.

Weitere Informationen zur Risiko-Governance finden sich im Risikobericht.

Die Wesentlichkeitsanalyse ist als Bestandteil der nichtfinanziellen Erklärung Teil interner Kontrollen und Entscheidungsprozesse. Die Verantwortung obliegt dem Vorstand der TUI Group. Es ist eine jährliche Überprüfung der doppelten Wesentlichkeitsanalyse vorgesehen, die nächste soll im Geschäftsjahr 2026 stattfinden.

Wesentlichkeitsbewertung in Bezug auf den Klimawandel (E1)

TUI hat im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse die Auswirkungen der TUI Group und der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette auf die Umwelt identifiziert und bewertet. Die Bewertung folgte der oben genannten Methodik und auf Grundlage der berichteten Treibhausgasemissionen (Scope 1, 2 und 3).

Darüber hinaus führte TUI im Geschäftsjahr 2023 eine qualitative und quantitative Klimaszenarioanalyse durch, um ein besseres Verständnis der potenziellen Risiken und Chancen in Bezug auf den Klimawandel auf ihr Geschäft zu erlangen und ihre Strategie und Finanzplanung auf den Prüfstand zu stellen, um die Resilienz zu steigern. Die Ergebnisse dieser Analyse werden jährlich validiert und haben für die TUI Group weiterhin Gültigkeit. Bei der Analyse wurden kurz-, mittel- und langfristige klimabezogene Risiken und Chancen ermittelt. Dabei definiert TUI „kurzfristig“ als den Zeitraum bis 2030 betreffend (ausgerichtet auf ihre wissenschaftsbasierten Ziele), „mittelfristig“ als den Zeitraum bis 2040 betreffend und „langfristig“ als den Zeitraum bis 2050 betreffend (den Zeitpunkt, bis zu dem TUI Netto-Null-Emissionen im gesamten Geschäftsbetrieb und in der Lieferkette erreichen will). Dieser Bewertung liegt eine Reihe von Annahmen zugrunde, die sich zum Beispiel auf Veränderungen der Intensität und Häufigkeit wetterbezogener Ereignisse, die technologische Entwicklung, die Entwicklung der Energie- und Kohlenstoffpreise und die Entwicklung des Wissens über die globale Erwärmung beziehen.

Für die Ermittlung der klimabedingten physischen Risiken wurden die Auswirkungen des Klimawandels einschließlich ereignisgetriebener akuter Änderungen wie Stürme, Brände und Überflutungen und langfristiger chronischer Änderungen wie ein Temperaturanstieg betrachtet.

Es wurde ein Szenario mit hohen Emissionen zur Beurteilung der Auswirkungen signifikanter Änderungen des physischen Klimas, basierend auf dem Repräsentativen Konzentrationspfad 8.5 (IPCC RCP 8.5), dem Zwischenstaatlichen Ausschuss für Klimaänderungen (Intergovernmental Panel on Climate Change, IPCC) und dem Stated Policy Scenario der Internationalen Energieagentur (International Energy Agency, IEA), das eine globale Erwärmung von etwa 4,3 °C bis 2100 unterstellt, untersucht.

Bei der Bewertung wurden risikobehaftete Vermögensgegenstände und Geschäftstätigkeiten der TUI Group berücksichtigt und auf ihre Sensitivität und Exposition gegenüber physischen Bruttorisiken bewertet.

Für die Ermittlung der klimabedingten Übergangsrisiken wurden sozioökonomische Folgen des Klimawandels im Zusammenhang mit dem Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft, einschließlich politischer, rechtlicher, technologischer und marktbezogener Risiken betrachtet.

Zugrunde gelegt wurde dabei ein Szenario mit niedrigen Emissionen zur Beurteilung der Auswirkungen signifikanter sozioökonomischer Veränderungen zur Erreichung einer kohlenstoffarmen Wirtschaft, das auf IPCC RCP 2.6 und dem Net Zero Scenario der IEA beruht. Dies entspricht einer Erderwärmung von etwa 1,5 °C bis 2100.

Bei der Bewertung wurden sämtliche risikobehaftete Vermögensgegenstände und Geschäftstätigkeiten der TUI Group berücksichtigt und auf ihre Sensitivität und Exposition gegenüber Übergangsrisiken und -chancen bewertet.

Für die klimabezogene Risikoanalyse und die verwendeten, oben beschriebenen Szenarien hat TUI folgende zentrale Triebkräfte berücksichtigt, da diese direkte Auswirkungen auf Betriebskosten, Investitionsentscheidungen und die strategische Ausrichtung haben:

• Politische und regulatorische Entwicklungen: Einführung und Ausweitung von CO₂-Bepreisungsmechanismen sowie neue Energie- und Emissionsvorgaben für energieintensive Branchen.
• Makroökonomische Trends: Annahmen zu globalem Wachstum, Energieverbrauch und Emissionspfaden.
• Technologische Entwicklungen: Verfügbarkeit und Kosten alternativer Kraftstoffe (zum Beispiel SAF, grünes Methanol) und Technologien (zum Beispiel Dual-Fuel-Engines).
• CO₂-Preisprognosen: basierend auf IPCC SSPs (Entwicklungspfade des Weltklimarats: Shared Socioeconomic Pathways) und NGFS-Szenarien (Network for Greening the Financial Systems).
• Die Szenarioanalyse basiert auf modellierten Annahmen und externen Datenquellen und ist naturgemäß mit Unsicherheiten verbunden. Insbesondere gelten die folgenden Einschränkungen.
• Zukunftsbezogene Unsicherheiten: Die Analyse stellt keine Prognose dar, sondern eine modellbasierte Bewertung möglicher Entwicklungen.
• Modellgrenzen: Die verwendeten Tools zur Risikoquantifizierung basieren auf vereinfachten Annahmen und sind in ihrer Detailtiefe und Auditierbarkeit begrenzt.
• Datenverfügbarkeit: Wo verfügbar, wurden Standortdaten (Geokoordinaten) für Hotels, Flughäfen und Kreuzfahrtrouten verwendet. Bei fehlenden Daten wurde auf nächstgelegene Flughäfen zurückgegriffen.
• Scope-Beschränkungen: Einzelne Geschäftsbereiche und Emissionsquellen wurden ausgeschlossen, sofern keine wesentlichen klimabezogenen Risiken oder Chancen identifiziert wurden.

Wesentlichkeitsbewertung in Bezug auf Umweltverschmutzung (E2)

Bei der Durchführung der Wesentlichkeitsanalyse im Zusammenhang mit Umweltverschmutzung wurden die Einschätzungen der Experten aus Segmenten, Fachbereichen und dem Management zugrunde gelegt. Die Analyse priorisierte dabei die Segmente Airline, Kreuzfahrt und Hotel sowie deren Wertschöpfungsketten, da dort die potenziellen Umweltauswirkungen und -risiken höher sind als bei anderen Geschäftsaktivitäten. Eine Standortbetrachtung wurde nicht durchgeführt.

Wesentlichkeitsbewertung in Bezug auf Wasser- und Meeresressourcen (E3)

Bei der Durchführung der Wesentlichkeitsanalyse im Zusammenhang mit Wasser- und Meeresressourcen wurden die Einschätzung der Experten aus Segmenten, Fachbereichen und dem Management zugrunde gelegt. Konsultationen mit betroffenen Gemeinschaften fanden nicht statt, ebenso keine Standortberachtung.

Wesentlichkeitsbewertung in Bezug auf Biologische Vielfalt und Ökosysteme (E4)

Die Durchführung der Wesentlichkeitsanalyse in Bezug auf die Biodiversität erfolgte durch die Einschätzung von Experten aus den Segmenten, den Fachbereichen und dem Management. Dabei wurde die gesamte Wertschöpfungskette inklusive aller Ökosystemleistungen betrachtet und auf Umweltauswirkungen, Übergangsrisiken sowie auf physische und systemische Risiken untersucht, die sich gegebenenfalls auch aus Abhängigkeiten ergeben können. Ergänzend wurde eine Standortanalyse auf Basis von Geodaten mit Hilfe des Integrated Biodiversity Assessment Tools (IBAT) durchgeführt.

Dabei wurde analysiert, ob sich Standorte des Unternehmens in oder in der Nähe von biodiversitätsrelevanten Gebieten befinden und ob damit verbundene Aktivitäten zu einer Verschlechterung natürlicher Lebensräume oder zur Störung von Arten führen, für die ein Schutzgebiet ausgewiesen wurde. Das Ergebnis dieser Bewertung zeigt, dass TUI als Touristikkonzern Hotels in der Nähe von biodiversitätsempfindlichen Gebieten betreibt. TUI Hotels in der Nähe biodiversitätssensitiver Gebiete zeichnen sich durch eine kompakte Nutzung, geregelte Betriebsabläufe und die Einbettung in bestehende Infrastruktur aus. Im Vergleich zu anderen wirtschaftlichen Nutzungen ist der Einfluss auf die Biodiversität gering und gut steuerbar. Wesentliche Auswirkungen, Risiken oder Chancen wurden nicht identifiziert.

Wesentlichkeitsbewertung in Bezug auf Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft (E5)

Die Durchführung der Wesentlichkeitsanalyse im Zusammenhang mit Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft erfolgte durch die Einschätzung der Experten aus den Segmenten, den Fachbereichen und dem Management. Darüber hinaus wurden keine weiteren Analysen oder Konsultationen betroffener Gemeinschaften oder Standortbetrachtungen durchgeführt.

Wesentlichkeitsbewertung im Bezug auf Unternehmensführung (G1)

Die Durchführung der Wesentlichkeitsanalyse im Zusammenhang mit der Unternehmensführung erfolgte durch die Einschätzung der Experten aus den Fachbereichen. Dabei wurden insbesondere die Governance-Strukturen auf Konzernebene, die Geschäftsaktivitäten in den Segmenten, die globalen Lieferketten sowie die Geschäftsprozesse betrachtet.